Les facteurs de stress dans le cadre de l’agilité et de Scrum et leur impact sur la performance.


Les membres de l’équipe ressentent du Stress? Mais voyons nous avons adopté l’agilité c’est Impossible !
Lorsque l’on relit les préceptes derrière Agile, scrum et xtreme programming on retrouve des éléments tels que :
– rythme de développement soutenable
– l’equipe décide de ce qu’elle pense pouvoir accomplir
– pas d’heures supplémentaires
– Ce sont les individus qui font la valeur du travail accompli, ce sont donc eux que l’on doit privilégier.
– un des objectifs est de rendre le travail agréable
– avec des gens motivés
– …
Avec tout cela on peut, à juste titre, penser qu’avec l’adoption de l’agilité l’environnement de travail sera efficace et agréable, et que le stress sera absent et le plaisir omniprésent.

La réalité est toute autre, les équipes nouvellement devenues agile vivent d’intenses périodes de stress.

Qu’est ce que le stress ?
Selon wikipedia : Le stress (en anglais pression émotionnelle, de l’ancien français destresse) est l’ensemble des réponses d’un organisme soumis à des pressions ou contraintes de la part de son environnement, le tout dépendant toujours de la perception des dites pressions de la part de l’individu les vivant. Selon la définition médicale il s’agit d’une séquence complexe d’évenements se résultant en des réponses physiologiques, psychosomatiques. Dans le langage courant, on parle de stress positif (eustress en anglais) ou négatif (distress).

ON note immédiatement, que le stress n’est pas forcément négatif.

Selon de nombreuses études, il existe un lien direct entre l’intensité du niveau de stress subi par un individu et sa capacité à performer grâce à son adaptation aux changements de contraintes de l’environnement. En effet en absence de stress, l’efficacité est faible car la motivation et la mobilisation sont peu présentes; c’est ce qu’engendre la monotonie et l’absence de défi. Lorsque le niveau de stress augmente, dans un premier temps la performance augmente très significativement, on entre dans une zone ou le stress est en fait perçu comme un défi, un challenge, et devient un grand stimulateur. Lorsque le stress dépasse ce niveau et qu’il devient de plus en plus pénible de s’y adapter, la performance chute drastiquement, la motivation et la mobilisation disparaissent aussi rapidement.

La courbe suivante exprime clairement le phénomène.

Tout le défi pour l’équipe (et l’entreprise) est alors de trouver l’équilibre de stress pour maintenir un niveau de performance optimale.

Pour cela il faut d’abord identifier les facteurs de stress. Dans son étude sur le stress au travail, le docteur Patrick LÉGERON Psychiatre, praticien attaché au service hospitalo-universitaire du Centre hospitalier Sainte-Anne à Paris, nous propose le tableau suivant :

Évidemment, le gestionnaire et l’entreprise doivent être conscients de tous ces facteurs de stress et tenter de mettre en oeuvre tout ce qui permettrait de laisser place à un niveau de stress stimulant la performance.

Le Dr Légeron déclare aussi que les deux principaux facteurs sont la charge de travail et l’incertitude :

Actuellement les stresseurs les plus fréquemment retrouvés, et source des plus grandes difficultés pour les individus semblent être :
1) la charge de travail.
Celle-ci se caractérise par une quantité de travail importante à réaliser sous une forte contrainte de temps. Les interruptions de travail sont fréquentes (on parle de « zapping » des activités) : on estime ainsi qu’en moyenne un cadre est interrompu dans son travail toutes les dix minutes. Par ailleurs les objectifs à atteindre et le culte de la performance accentuent encore la pression ;
2) les incertitudes.
C’est une banalité de constater que le monde du travail est en pleine évolution. Il faut cependant souligner que l’accélération du rythme du changement est souvent associée à des incertitudes
majeures et à l’impossibilité de prévoir et donc de s’organiser. Que ce soit l’organisation de l’entreprise (fusions, restructurations, etc.) ou les technologies nouvelles (on parle maintenant du « techno-stress »), l’individu doit s’adapter sans cesse à la nouveauté et à l’inconnu.

Mais qu’en est il de notre environnement Agile ?

Dans l’article d’aujourd’hui je vais vous présenter quelques facteurs de stress provenant d’une mauvaise compréhension ou d’une mauvaise application des principes Agile-Scrum.

Premiere facteur: en rapport avec l’engagement individuel.
Les membres de l’équipe souffrent d’un attachement historique au respect des délais, si bien que l’évaluation qu’ils font des taches déclenche un sablier mental, qui fait augmenter le stress au fur et à mesure qu’on approche du délai. On retrouve ici le stresseur « Charge de travail ».
On ne veut pas décevoir ses coéquipiers ni se sentir moins « productif » que les autres, on ressent les daily sprints comme des facteurs de stress. (Stresseur lié aux difficultés relationnelles)

Autre résultante de ce comportement, on commence à tourner les coins ronds, non pas pour finir plus vite mais simplement pour ne pas trop depasser le temps évalué, et evidemment la qualité se dégrade.
En dégradant la qualité on induit deux nouveaux facteurs de stress :
– 1 : on va cumuler de la dette inévitablement, et comme on se doit d’être transparent les autres membres de l’équipe ainsi que le product owner en seront informés.
– 2 : on prend de gros risques de ne plus correspondre à la définition de fini et donc ne pas apporter de valeur durant le sprint. Comme on le sait, on vient de plus en plus stressé vis a vis de l’équipe.

Deuxième facteur: en rapport avec l’engagement collectif.
L’équipe prend le sprint backlog comme un engagement, une liste de fonctionnalités à livrer immuable. Elle se sent dans l’obligation de livrer l’ensemble du contenu. (Encore le stresseur lié à la charge de travail)
On remarque facilement ce comportement dès le sprint planning, on notera que l’équipe a tendance à vouloir en inclure moins que ce dont elle est capable afin de limiter son stress.
À vouloir absolument livrer l’ensemble, dès qu’elle rencontre des obstacles (stresseur lié à l’incertitude) et qu’elle prend un peu de retard par rapport à ce qu’elle avait envisagé, elle se retrouve dans la même position que dans la première raison et commet les mêmes erreurs avec les mêmes résultats.

Troisième Facteur : vouloir toujours faire plus et prendre l’augmentation de la vélocité pour objectif
Certaines équipes ont tendance à penser que la vélocité doit impérativement augmenter sprint après sprint pour démontrer qu’ils progressent ou tout simplement pour satisfaire leur fierté. Inévitablement l’équipe s’impose de plus en plus une charge de travail inatteignable, un rythme insoutenable, et immanquablement va se conduire à un échec et un sprint de 0 points qui, en plus d’avoir engendrer un énorme niveau de stress, va produire une grosse déception pour l’équipe.

Quatrième Facteur : des rétrospectives orientées « Performance »
Lorsque les rétrospectives sont orientées performance, on recherche à travers la rétrospective des moyens pour augmenter le volume, la quantité, la velocité. Comment en faire plus en moins de temps. Dans ces temps là on ne fait que renforcer les autres facteurs. On confond amélioration continue avec augmentation de la vélocité continue.

Comment éliminer ces 4 facteurs ?
Initialement il faut rappeler les vrais objectifs, les vrais enjeux : Livrer des logiciels de QUALITÉ et maximiser la COLLABORATION et l’APPRENTISSAGE.

Premier facteur : Il faut se rappeler que les temps évalués pour les taches ne sont pas des barrières mais des indicateurs d’ampleur sur lesquels on peut se baser pour évaluer l’avancement.
On pourrait donc changer ces indicateurs pour des valeurs comme « Petit, Moyen, Grand » ou si on veut chiffrer utiliser 4h, 8h, 16h sachant qu’une tache ne devrait pas dépasser 2 jours/homme. De cette façon on n’évalue plus les taches aussi précisément et donc on détruit le sablier mental.
La qualité étant l’objectif principal, le temps que l’on met à la réalisation d’une tache devient donc secondaire. Attention ca ne veut pas dire marginale, sinon on pourrait aller vers une dérive entraînant une vélocité très basse. Il faut aussi se souvenir que les pratiques Xtreme programming nous encouragent à rechercher la simplicité et donc les solutions les plus rapides respectant la qualité désirée. Il faut trouver l’équilibre!

Deuxième facteur : En plus de ce qui a été précisé pour le premier facteur, il faut préciser que le sprint backlog n’est pas un engagement, une liste d’éléments qui doivent impérativement être livrés mais simplement un prévision de ce qui pourrait être livré si tout le sprint se déroulait sans aucun obstacle ou évènement perturbateur.
Lorsque l’équipe a établi une vélocité historique, si la sélection respecte cette vélocité les chances de parvenir à livrer l’ensemble du sprint backlog sont grandes mais pas absolues. Ceci est tout à fait normal, l’équipe doit toujours composer avec un certain niveau d’incertitude.

Troisième facteur : le but, sprint après sprint n’est pas d’augmenter la vélocité mais de trouver quelle est la vélocité que l’équipe peut soutenir de façon constante.
Cet indicateur est essentiel au Product Owner pour évaluer le périmètre livrable dans un délai défini tout comme il est important pour la planification de l’équipe.
C’est ce message qu’il faut bien comprendre et transmettre à l’équipe.

Quatrième facteur : Se souvenir que les rétrospectives n’ont absolument pas pour objectif de trouver comment faire plus.
Ce qu’elles doivent permettre de trouver c’est comment faire mieux!
Mieux au niveau de la collaboration, mieux au niveau de la qualité, mieux au niveau des outils, mieux au niveau des interactions, mieux dans le relationnel, mieux comme plus agréable aussi, pas mieux comme plus … même si il se peut que faire mieux finisse pas faire plus ..